什么是存量市场？

在中国，如果你要问当今这个时代卖汽车与十几年前卖汽车最大的区别在哪里？很多人会这样认为，以前买汽车的主要是60后，70后的消费者，现在买汽车的主要是80后，90后的新一代消费者。但实际上真正的区别是在另一种维度上：那就是，几年前买了汽车的人，一直是他们的人生当中第一次拥有汽车，这时候的市场主要由这种“新手”构成，我们把这种市场叫做“增量市场”；而现在购买汽车，很大一部分是已经买过一次的人，甚至属于两次，三次的情况，往日的“新手”已经变成了“老司机”，这种由老司机复购或换购形成的市场，就是“存量市场”。

根据统计，在一定程度上，属于第一次买车的消费者占所有买车的消费者比例是逐年下降的，2016年这个比例是61％，到2019年降到了51％，从而，很有可能可能从2020年开始，汽车行业的先前的以增量为主的市场，转向存量市场时代。再稍微结合一下一下当前的人口年龄结缔成发展趋势，汽车行业的这种市场转变必定进入一个逐年加剧的过程。

很明显，对于每一个消费者而言，人生当中第一辆车给他带来的意义与以后的第N辆的意义是有非常大的相对的，这种差异也决定了他对于购买第一辆车和复购第N辆车时不同的心理预期以及所形成的不同购买决策，也将最终影响到汽车企业对于增量市场和存量市场的不同重点的经营策略。

以美国的汽车市场发展历程来看，虽然早就已经进入了存量本质的时代，但在几十年前的增量时代，美国的车企们最常用的经营策略就是大众化。福特汽车，正是开创了流水线生产模式，仅凭少量模型的快速复制生产，迅速放置了市场的空白，因为，处在增量市场时代的新手们，主要是通过自己身边亲朋好友中的“老司机”推荐，从而形成购买决策，其次才是受汽车4S店的营销广告影响。而老司机们在向身边的新手推荐的时候，很少会根据不同的新手推荐不同的汽车，通常会偏向一种保守主义，也就是“随大流”，以保障自己的推荐不会太离谱，于是，基本上都是相似的推荐策略，于是就形成了市场上少量的模型集中走俏的需求反应。大众化生产模式与增量市场的这种需求反应是相互适应的。

然而，当市场进入存量时代，情况便发生了微妙的变化。由于大家都是“老司机”了，那么其他人的意也就不再那么重要了，人们更多的是根据自身的条件，驾驶是，汽车市场的这种细分化，小众化，个性化的诉求转移存量时代的加剧变得越来来明显，并逐渐成为主要的需求反应，而大众化的流水线生产模式面对这种市场变化，只是越来越越来越笨拙。

时势造英雄，一家不入流的日本企业丰田，因为开创了“即时性生产模式”，能迅速而灵活地满足市场的这种分化化，小众化，个性化的诉求，一举冲上云霄，在汽车市场独领风骚几十年，直到今天，其市值约17,000亿美元，而美国三大汽车公司福特汽车，通用汽车，菲亚特克莱斯勒，三家合起来也差不多是丰田的一半。这种经营策略基于存量市场上那些“老司机”们对现有产品的个性化诉求为根据的，通过对生产模式进行改革，实现了快速响应，满足了各种个性化诉求。于是，大量新车型的研发迭代和小众品牌战略，在即时性生产模式的强力支撑下得以实现和整合，并从此之后变成了丰田汽车在存量市场的领头羊身上。

最近这些年，丰田汽车接连二连三地出了几次重大的事故，让人们开始了；市场变化无常，总是让人们应接暇；江山代有才人出，也总能唤起人们的激昂澎湃。质疑丰田的生产模式，当然，随后经过分析的主要原因是政治因素，而不是市场因素—被迫将工厂搬到北美并招聘北美员工进行即时性生产，于是产品出现瑕疵导致全球召回，或许这也可以得到理解，毕竟不是原汁原味的日本即时性生产了。然而，该来的始终会来，真正赋予丰田当头一棒的，乃是一家非常年轻的北美车企—特斯拉。

对于特斯拉这样一家年轻人，在汽车领域绝对没有丰田那么深厚的底蕴和沉淀，也不会有那么灵活的生产方式，更不会有那么广阔的市场渠道。所以，特斯拉的经营策略，不会是像丰田那样，根据市场反馈对汽车进行细分化，小众化，个性化，否则，它的命运就好像那三大汽车公司一样，远远地被丰田甩在屁股后面。要知道，目前特斯拉的市场差不多是丰田的一对，这似乎是历史的再一次重演，同时，这也就意味着，面对存量市场，一种新的经营策略比之于于分割化，小众化，个性化的策略更加棋高一着。

丰田之于福特，改变的是产品的生产方式，但并不改变产品的核心，只是在车身形态，内部空间，配置，性能等方面，造成不同的取舍和优化，从而存量市场的个性化需求，这是以现有产品原型为基础，不断进行“迭代升级”的过程。而特斯拉之于丰田，改变的是汽车的产品理念和使用场景，用特斯拉自己的说：我们要重新定义汽车。这是一种真正意义上的产品“过渡升级”，把存量变成新的增量，相当于开创了一个崭新的增量市场。

这就好比，顾客最原始的需求是“想要在他的里面有一个钻孔”，奈何市场上的解决方案全都是“提供钻头”。当市场进入存量时代，这些已经购买了N次钻头的存量顾客，已然也淡化了自己的需求的本质是需要一个钻孔，却习惯性地以为自己需要的真的只是一个钻头而已，并最终导致“钻孔的需求市场”与“钻头的供应市场”之间画上了等号。存量顾客对市场的个性化反馈也将围绕在钻头的直径，材料硬度，造型等个性化的产品低尺寸尺寸，而不是围绕“我到底是需要木板的一个钻头这就是存量市场的一道深深的裂缝，那是光照进来的地方，也是为破局者准备的一条弯道超车的赛道。

如果有一天，有企业可以直接提供带钻孔的墙或者是另外的解决方案形成钻孔，那么，那些以现有钻头为基础，好不容易交替出各种直径，材料，造型的钻头企业，其下场可想而知。丰田，就是这种企业的代表，而特斯拉就是那些破局者之一。

看得出来，丰田的升级升级策略是基于存量市场所形成的面向产品的思维，而特斯拉的升级升级策略则是放眼于可以整合的各种资源技术（互联网，云计算，智能感应等） ，形成直接针对需求的思维，是激活存量市场中那些顾客已经淡化的需求，也可以说是创造新的需求。

原来，顾客的真正需求永远是为了要出行或怎样出行更方便，而是出行干什么？是不是不出行也能解决他的问题？如果必须出行，是不是可以利用这次出行完成更多的事情？因此，即使特斯拉只有少量的几种型号也不会埋没其直面解决需求的本质，不出行的时候，汽车闲置在那里怎么办？等等，这些被淡化的，潜在的需求将逐渐被激活。 ，仍然会取得巨大的成功。

由于产品的转型，曾经让丰田汽车引以为傲的那些在传统汽车领域的专利，在特斯拉看来，只是一堆废纸而已。传统汽车的核心技术在于发动机引擎，而特斯拉的特斯拉的“转型升级”策略对丰田的“迭代升级”策略，造成一种降维打击。我们可以预见，以丰田为代表的传统汽车时代即将过去，另一个全新的汽车时代正在到来。

有人不禁会问，面对特斯拉的破局，丰田是否还有出头的机会？特斯拉市值仅用一年的时间，从去年的近400亿暴涨到现如今的近3000亿，主要是因为同时，丰田也应声立即宣布升级电动化战略，却黯然地发现，光是在能源电池这一块就已经落后了特斯拉至少两年的技术研发。 ，更别说在云计算能力上的落后了。

其实早在20多年前丰田就开始研发电动化汽车，可以说是汽车领域最初推出电动化汽车的企业。丰田专门为成立一个叫G21的小组，后来又新成立电动汽车部门，于是就出现了“内燃机汽车+电动化汽车”两条腿走路的局面，只不过两条两条腿之间的关系，与以往参照，非常特殊。以往的“商务汽车+家用汽车”，“豪华版+标准”版”，“紧凑型+经济型”，“轿车类+越野类”等等的“两条腿策略”是针对不同的细分市场，产品之间在横向上是互补的，它们彼此在研发，生产，渠道等资源上可以形成共享，而得到“ 1 + 1”大于2的效用。面对存量市场下的分割化，小众化，个性化，这种多条腿走路的组织策略可以利用各种转化产品之间由于资源共享而发挥出的效用，当然是相当明智的。

然而，内燃机汽车与电动化汽车之间是否也可以通过这种“ 1 + 1”的组合形成大于2的效用？却不见得。因为这两种产品之间的市场是完全重叠的，产品之在这种情况下，企业希望达到的资源共享不但难以形成，从而导致“马太效应” —竞争强的产品替代原本属于另一产品的资源也一并夺过去，从而得到“ 1 + 1”小于2的结果。